Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании - Саймон Хэмен

Рис. 11. Доход с клиента по количеству проданных услуг и товаров[114]

Простой и эффективный способ улучшения перекрестных продаж – составление перечня потребностей клиентов. Продавцы Visio Lumina, крупного предприятия розничной торговли фото-и видеооборудованием[115], предоставляют список аксессуаров (фотосумки, аккумуляторы, электронные носители информации, штативы, микрофоны, фильтры и т. д.) каждому покупателю фотоаппарата или видеокамеры. В результате продажи этих «вторичных» товаров взлетели на 30 %. Некоторые банки успешно пользуются такими же списками товаров и услуг, чтобы повысить перекрестные продажи. Один банк, специализирующийся на жилищных кредитах, недавно ввел структурированный опросник, помогающий консультантам определять финансовый статус клиентов и их потребности. Это позволяет консультантам создавать индивидуальные кредитные предложения для каждого клиента и повышать перекрестные продажи.

Во время кризиса надо использовать любую возможность для ведения перекрестных продаж. Это требует тщательной подготовки. Учитывая необходимость быстрого внедрения новой тактики получения незамедлительных результатов, для перекрестной торговли лучше подбирать схожие товары.

Решение 19: расширить ассортимент

Падение объемов продаж и потеря клиентов приводят к снижению эффективности продаж и даже неполному использованию торговых мощностей. Можно, например, расширить ассортимент товаров, добавив продукцию других поставщиков. В идеале новые товары должны дополнять существующий ассортимент, а не конкурировать с ним. Более того, продажа этих товаров должна требовать тех же торговых навыков. Если новая продукция слишком отличается от имеющейся, то торговой команде понадобится дополнительное обучение. На это уйдет время, поэтому быстро получить желаемые результаты не удастся. Также важно, чтобы клиенты доверяли знаниям торговца о расширенном ассортименте продукции.

Многие совместные торговые предприятия помогают друг другу: каждый партнер добавляет товары других в свой ассортимент. У этого подхода есть два преимущества: во-первых, каждая торговая команда работает намного эффективнее и получает комиссионные; во-вторых, объем продаж увеличивается, так как товары компаний-партнеров продаются одновременно.

Приведем пример двух производителей взаимодополняющих товаров (строительных материалов): отделы продаж каждой из них стали продавать продукцию компании-партнера. Компании не только увеличили свой доход, но и сохранили рабочие места в отделе продаж и объемы производства. Другой пример: два производителя продуктов питания, чьим опытным торговым командам часто не хватало работы, последовали той же тактике. Сегодня их торговые мощности используются намного эффективнее, и опасность снижения доходов исчезла. Это взаимовыгодная ситуация для обеих компаний.

Схожая тактика используется в страховании, инвестиционном секторе и жилищном кредитовании, фармацевтике. Решение увеличить продажи, вместо того чтобы увольнять сотрудников, часто дает желаемые результаты. Например, одна крупная страховая компания доверила управление 92 % своих продаж организации, занимающейся прямыми продажами. В последующие месяцы доход компании резко увеличился, а ее положение на рынке заметно укрепилось. Генеральный директор не боится, что его компания станет чрезмерно зависеть от торгового партнера. «Модель работает, – комментирует он, – несмотря на то, что говорят скептики, и я не вижу никакой опасности»[116].

Резюме

Кризис продаж означает, что они являются лимитирующим фактором развития и выживания компании. Поэтому компании должны сделать все возможное для максимального увеличения эффективности и продуктивности продаж. Перечислим основные моменты.

• Эффективность продаж резко падает во время кризиса. Компании должны усовершенствовать методы продаж.

• Учитывая масштабы сегодняшнего кризиса, вряд ли перечисленные в этой главе решения помогут полностью решить проблему падения продаж. Однако это падение можно частично компенсировать.

• Необходимо сосредоточиться на удержании и стабилизации уровня продаж, а не на сокращении расходов на продажи.

• Если не удается быстро сократить расходы, то повышение эффективности торговой деятельности становится еще важнее, так как это единственный способ избежать сокращения дохода и ликвидности.

• Время, необходимое для внедрения той или иной инициативы и получения результатов, должно стать важнейшим приоритетом при решении проблемы продаж во время кризиса.

• Увеличение времени на основные продажи – одна из важнейших задач в период кризиса, которую несложно выполнить, так как высвобождается больше внутренних ресурсов.

• Привлечение новых клиентов должно проходить в рамках смежных сегментов.

• Решение перевести сотрудников компании в отдел продаж, не требующее дополнительных расходов, может повысить объем продаж и улучшить рабочую атмосферу в компании.

• В период кризиса компании с высокими продажами и финансовыми возможностями могут переманить продавцов у ослабленных конкурентов.

• Самые успешные продавцы, обладающие уникальным опытом и знаниями, должны поделиться ими с остальными членами команды.

• Включив продукцию другого поставщика в свой ассортимент товаров, компания сможет одновременно эффективнее использовать свои мощности и увеличить продажи. В идеале обе компании обмениваются товарами.

Глава 6

Решения для предложения и цены

В главе 2 мы обсуждали взаимосвязь между предложением и спросом. Во время кризиса предложение превышает спрос, что неблагоприятно сказывается на цене и конкуренции. Хотя вряд ли удастся полностью преодолеть негативное воздействие кризиса, важно свести его к минимуму. Какие меры эффективны в борьбе с разрушительными тенденциями кризиса? Необходимо как можно быстрее уменьшить предложение и при этом бороться со снижением цен. В период кризиса снижение цен неизбежно, но нужно соблюдать меру. Действуя со всей осторожностью, можно даже повысить цены на отдельные товары/услуги во время кризиса.

Решение 20: сократить объемы производства

Как мы уже говорили в главе 2, сокращение объема продаж, как правило, наносит меньший вред прибыли, чем снижение цен. В нашем примере снижение цены на 5 % привело к падению прибыли на 50 %, в то время как 5 %-ное сокращение продаж привело к падению прибыли на 20 %. Поэтому сокращение продаж и объемов производства – один из первых и важнейших методов борьбы с кризисом. Цели в данном случае отличаются от тех, о которых шла речь в главе 3 (снижение расходов за счет сокращения мощностей и объемов производства путем увольнения, уменьшения количества рабочих часов и закрытия заводов). С точки зрения рынка, основные цели сокращения производства – стабилизация цены и конкуренции. При этом обе цели снижения объемов – сокращение расходов и стабилизация цен – оказывают благотворное влияние на прибыль и денежные потоки компаний.

Катастрофические результаты избыточного предложения можно увидеть на примере автомобильной промышленности. В 2009 году производственная мощность мировой автомобильной промышленности составила 77 млн единиц. Однако в 2008 году было продано только 55 млн машин, а в 2009 году объем продаж ожидается не выше 50 млн единиц[117]. Это говорит о том, что глобальная избыточность производственных мощностей составляет не менее 50 %. В США, несмотря на то, что мощностей было задействовано не более 70 %, избыточность предложения тем не менее составила почти 50 %[118]. Пока сущест вует подобный дисбаланс, цены будут постоянно меняться. Избыток производства и наличие огромного количества непроданных машин приведет к еще большему снижению цен в поисках покупателей. Беркхард Уэллер, генеральный директор автосалона Autoweller, подтверждает эту точку зрения: «Кризис автомобильной промышленности не имеет никакого отношения к финансовому кризису. Все очень просто: в последние годы производилось слишком много машин. Необходимо сократить объемы производства, чтобы повысить цены»[119]. Те же тенденции наблюдаются в таких отраслях, как производство бытовой электроники, гостиничный бизнес, авиаперевозки, машиностроение, и во многих других, где есть избыточное предложение.

Несколько лет назад генеральный директор крупной инженерно-технической компании поделился с автором книги своим мнением: «В нашей отрасли невозможно получать прибыль. Везде предложение превышает спрос. Когда на рынке появляется новый проект, один из конкурентов назначает за него убийственную цену. Иногда это делаем мы, иногда наши конкуренты. Хотя 80 % рынка принадлежит четырем производителям, которые хорошо друг друга знают, никто из них не получает прибыли». Мой ответ очевиден: «Пока предложение преобладает над спросом, ситуация не изменится». Эта отрасль стала прибыльной только после того, как один их четырех производителей покинул рынок, а три других сократили свои мощности. Компании не смогли бы справиться с ситуацией поодиночке. Единственным решением проблемы было сокращение общего объема производства.